2025年9月25日的北京国家会议中心，雷军以“改变”为主题，完成了他的第六次年度演讲。在这场备受瞩目的发布会上，小米17系列旗舰手机正式亮相，但它的意义远不止一款新产品的推出。
这背后是小米过去五年在研发上超过千亿元投入的集中体现，也是中国科技企业从“跟随”到“并行”乃至在部分领域尝试“引领”的阶段性成果展示。
小米17系列被命名为“跳级生”，直接跳过数字16，与苹果iPhone 17系列正面对标。这一命名策略背后，是小米产品线的重大战略调整：首次形成标准版、Pro和Pro Max三大机型矩阵，价格覆盖4499元至5999元区间，显示出小米在高端市场与苹果展开全面竞争的决心。
雷军在演讲中回顾了小米过去五年的蜕变历程：从2020年营收突破2000亿元却陷入“组装厂”质疑的迷茫，到确立“向硬核科技公司转型”的战略路径。五年间，小米研发投入从93亿元增长至241亿元，研发人员从一万余人增至两万以上，最终在芯片、汽车和高端手机等领域实现关键突破。
这场发布会不仅展现了小米的技术成果，更揭示了中国科技产业正在经历的深刻变革：从追求短期见效的产品迭代，转向对底层技术和长周期研发的坚定投入。
小米的路径为行业提供了一个观察样本：在全球科技竞争日益激烈的背景下，中国科技企业如何通过战略耐心和技术积累，实现从量变到质变的跨越。
战略定力：小米的“技术时钟”与长周期投入逻辑
技术上的突破是此次发布会的核心亮点。
小米17系列在屏幕、电池和影像三大领域实现了国产技术的显著进步：全新M10屏幕发光技术采用国产新型红色发光材料，发光效率达到国际领先水平；金沙江电池以16%的含硅量和最高894Wh/L的能量密度实现续航能力的大幅提升；而搭载国产第三代LOFIC高动态技术的影像系统，则让小米17 Pro系列获得了“逆光之王”的称号。
更具创新性的是小米17 Pro系列搭载的“妙享背屏”，这一设计重构了智能手机的交互模式。它不仅支持个性化表达，更在自拍预览、信息显示和跨设备控制等方面提供了实用功能，展现出小米在原始创新能力上的突破。
小米在科技行业展现出罕见的战略耐心，其技术投入的“时钟”刻意调向了长周期节奏。这与行业常见的追逐短期销量和季度财报的节奏形成了鲜明对比。
支撑这一选择的，是小米对科技产业发展规律的深刻认知：真正的核心技术突破无法靠短期冲刺实现，而是需要以五年、十年为单位的持续压强式投入。
这种长周期逻辑最极致的体现，是小米在自研手机SoC上的执着。早在2014年，小米便启动了“澎湃”芯片项目，尽管2017年推出的澎湃S1市场反响平平，但小米并未放弃底层技术的探索。
经过多年在影像、快充等“小芯片”上的积累和蛰伏，小米在2021年重启手机SoC研发，最终在2025年推出了对标行业顶流的3nm工艺“玄戒O1”芯片。
这个过程长达十余年，其间需要顶住投入巨大且可能再次失败的压力，充分体现了其“起步看三代，以十年为周期”的长期主义心态。
在资源分配上，小米的研发投入呈现出显著的“压强”特性，敢于将巨额资金集中投向芯片、智能汽车、底层材料等核心领域。其研发投入从2020年的约93亿元，大幅增长至2024年的241亿元，2025年预计将突破300亿元。更为关键的是，面向未来五年，小米已将研发投入目标进一步提升至2000亿元。
这种投入规模并非均匀铺开，而是重点保障“硬核”技术的攻坚，例如芯片研发在数年间累计投入即达135亿元，确保了在关键节点上能够形成突破。
为了支撑长周期投入，小米在内部评估体系上也进行了重构。它引入了OKR管理等模式，鼓励团队设定更具挑战性的长期技术目标，而非仅仅关注短期销售指标。同时，公司也加强了对研发项目的容错机制，认识到创新探索中的失败价值。例如，对早期芯片研发受挫的经验进行系统性复盘，并将其转化为后续成功的养分，这种“宽容失败、鼓励创新”的文化为长期技术冒险提供了必要的组织保障。
最终，小米通过将技术战略与公司顶层战略深度协同，确保了长周期投入的稳定性和有效性。雷军等核心管理层亲自督战关键技术领域，并将“技术为本”确立为公司铁律。
这种将长周期技术投入融入企业基因的做法，使得小米逐渐从一家备受“组装厂”质疑的公司，转向为一家以硬核技术为驱动力的企业。
组织蜕变：构建支撑长期主义的“硬核”人才与文化
小米在向硬核科技公司转型的进程中，深刻认识到组织架构、人才机制和文化氛围的深层变革，是支撑技术长跑的关键基石。正如雷军在演讲中强调，过去五年小米完成了“彻底的蜕变”，用五年时间“重塑了小米的骨骼和灵魂”。
这场变革的核心，是将“长期主义”理念从战略口号内化为公司的组织基因。
为支撑硬核科技转型，小米首先在组织架构上进行了战略性调整。最显著的变化是从“兄弟连”式的创业团队向专业化、国际化的“正规军”演变。雷军在演讲中透露，小米核心管理层中，“早期还有两位和我在继续打拼，9位都是新面孔”。
这种管理层结构的更新换代，不仅带来了新鲜视野，更重要的是引进了汽车、芯片等新业务所需的专业管理能力，以适应小米从单一手机业务向横跨手机、汽车、家电三大领域的科技公司的跨越。
在人才机制上，小米构建了一套极具前瞻性的体系。雷军将“找人”视为当前最重要的两件事之一，坦言“厉害的人足够多，才能干成事”。
小米不仅从全球引进高端人才，还通过“创业者计划”遴选核心年轻干部，给予他们近似创业者的长期回报，激励他们以创业者心态与公司共同成长。截至今年4月底，玄戒芯片研发团队规模已超过2500人，而整个小米的研发人员数量相比2020年已翻倍增长至超过两万人。
小米特别重视工程师文化的培育与容错机制的建立。雷军在演讲中分享了早期芯片研发遭遇挫折后又重启的历程，强调了面对失败的态度：“失败本身不可怕，正视内心恐惧才是关键”。
这种文化鼓励团队敢于挑战技术高峰，而不必过分担心失败后果。例如，小米汽车团队的工程师怀揣着“开着亲手打造的车，在纽北赛道上驰骋，超越保时捷”的梦想，这种对技术极致的纯粹追求，成为创新的内在驱动力。
雷军提出的“一个人可能走得更快，但一群人走，才能走得更远”，道出了小米组织变革的核心理念。
这一理念在芯片决策过程中得到充分体现：当面临“自研手机SoC，至少要花十年时间、至少投入五百亿”的重大抉择时，雷军通过与管理团队的充分讨论，最终凝聚了“芯片是小米走向成功的必由之路”的共识。这种集体决策机制避免了单一视角的局限，确保了重大战略决策的科学性。
更深层次的变革在于认知框架的重塑。雷军在演讲中谈到“五十几岁正是闯的年纪”，这反映了小米鼓励全员保持创业心态的组织氛围。通过年度演讲、内部复盘等机制，小米不断强化“改变本身就是希望，路可以重新走，梦可以重新做，未来可以重新书写”的变革意识，使组织能够持续自我革新，适应快速变化的技术环境。
最终，这些组织、人才和文化的变革共同作用，形成了支撑小米长期战略的协同体系。从芯片研发到汽车制造，从智能手机到全生态布局，小米的多元化业务能够协同推进，得益于其组织能力的全面提升。
雷军坦言，五年前小米曾面临“严重的内耗”，而如今通过构建更具韧性、更能包容长期主义的组织架构，小米正朝着“全球新一代硬核科技引领者”的目标稳步迈进。
产业启示：从“小米路径”看中国科技如何穿越周期
小米的“技术长周期”模式，其价值远超一家企业的成功，它为中国科技产业在全球化竞争和转型升级的关键时期，提供了一个具有深刻启示的战略样本。
小米的实践打破了长期弥漫于业界的“速胜论”迷思。芯片研发的历程最具说服力：从2014年启动松果电子，到2017年澎湃S1受挫，再到2025年玄戒O1实现3nm工艺突破，小米用了超过十年的时间。
这印证了核心技术的突破无法靠“大力出奇迹”的短期冲刺实现，而是一场需要“板凳甘坐十年冷”的战略耐力赛。雷军在演讲中强调，自研手机SoC“至少要坚持十年、至少投入500亿元”，这种对技术客观规律的尊重，对于普遍存在浮躁心态的科技行业是一剂清醒剂。
它表明，中国科技企业要实现从“跟随”到“并行”乃至“引领”的跨越，必须摒弃对风口和快钱的追逐，构建面向长远的战略耐心和投入体系。
其次，小米的路径揭示了现代科技竞争已从“单点突破”升级为“系统战”。小米的成功并非仅靠一颗玄戒O1芯片，而是构建了覆盖芯片、手机、汽车、智能家居的“人车家全生态”协同体系。
这意味着，当代科技企业需要具备在多个技术栈上进行顶层设计和同步推进的能力。
这种系统作战要求企业从过去的“产品连接”思维，跃迁至“体验融合”的思维，其竞争壁垒正是这种跨领域的协同效率与整体体验。小米通过澎湃OS系统试图打通近10亿台IoT设备，其竞争逻辑已不再是单一产品的参数比拼，而是整个生态的价值与便利性之争。
更为重要的是，小米玄戒O1的成功为“中国研发”树立了一个可触及的信心样板。它生动地证明，在中国现有的产业基础之上，只要战略坚定、方法得当，中国企业完全有能力攻克最顶尖的技术难题。
这种示范效应远超出技术本身，它极大地提振了整个产业界的信心，激励更多企业和人才投身于底层技术的研发。正如雷军所言，芯片是小米走向成功的“必由之路”，这一认知的普及将推动资源向基础研发领域集中，其价值不亚于技术突破本身。
在战略节奏上，小米探索出了一条“以战养战、以应用反哺研发”的路径。面对3nm芯片百亿级的研发成本，单纯依靠企业利润投入是难以持续的。小米通过其成熟的消费电子业务（手机、家电等）产生的现金流和市场规模，为前沿技术研发提供了宝贵的资金支持和市场出口。
这种“市场换技术，技术创市场”的循环模式，为其他资源受限但志在创新的后来者提供了可借鉴的商业模式，即如何平衡长期投入与短期生存压力，实现研发的可持续性。
最终，小米的案例将中国科技产业的竞争焦点，从市场规模的“量”引向了核心技术话语权的“质”。随着玄戒O1芯片问世，小米在与高通、苹果等巨头的合作中获得了更大的议价权和技术定义权。
这表明，中国科技企业要实现真正的全球化，必须从技术应用的“跟随者”转变为技术标准的“定义者”和“贡献者”。这要求企业必须进行更前瞻的专利布局和更深入的全球产业合作，从规则的接受者变为规则的共同制定者。
小米的“长周期”模式其启示在于为中国科技产业集体穿越周期提供了一套方法论：以战略耐心对抗短期诱惑，以系统思维替代单点思维，以生态协同构建可持续的商业模式，最终目标是在全球技术竞争中从“被动适应”转向“主动定义”。
在波澜壮阔的全球科技竞争中，这种“长期主义”或许是中国企业能够穿越迷雾、迈向高质量发展最可靠的航标。
