市值差距的背后是战略布局与治理模式的差异，尤其是治理格局，决定了一家企业的成长天花板。
3.文章仅代表作者本人观点。
01 同一起跑线的美的、海尔、格力，如今市值竟有3倍差距
其主要原因是三家公司战略布局的差距，而战略布局差距背后，则是三家公司治理结构的差异
2026年4月30日，美的市值约6200亿元，海尔市值约2000亿元，格力市值约2200亿元。一个简单的数学计算，就可以让我们发现三家企业的市值差距，美的市值是海尔的3倍多，是格力市值的近3倍，海尔和格力市值之和4200亿，也不到美的一家市值的70%。
2026年4月30日公开数据显示，美的静态市盈率约为14倍，海尔静态市盈率约为10倍，格力静态市盈率约为7.8倍。由此可见，投资者更看好美的未来赚钱的能力，其次是海尔，格力排在最后。
如此大的市值和市盈率差距，有点超出我的认知，因为在梁老师看来，美的、海尔、格力，既是中国白色家电行业前三，也是全球白色家电行业前三，都是非常优秀的企业，虽然近些年三家公司经营差距在拉大，但不至于市值会有如此大的差距，于是，出于好奇，我对此做了一个深入系统的研究，研究框架如下：
研究发现，美的、海尔、格力市值3倍差距，主要原因是三家公司战略布局的差距，而战略布局差距背后，则是三家公司治理结构的差异，而三家公司各自在治理结构、战略布局上的探索，对众多企业经营管理与市值管理具有很好的启示意义。
02 美的、海尔、格力经营结果比较分析
说明：2012—2013年，美的、海尔、格力均实现了权力交接，美的创始人何享健2012年卸任董事长职位，职业经理人方洪波接任，格力董事长朱江洪卸任董事长职位，董明珠接任，2013年海尔（时为青岛海尔）董事长杨绵绵卸任董事长职位，梁海山接任。
鉴于此，三家公司财务数据比较，取2012年至今的数据，所有数据来源于雪球网三家公司的财务数据。
1.2012—2025年，美的营收规模增长最快，海尔次之，格力最慢
2012年，美的、海尔、格力营收规模分别为1027亿、799亿、1001亿元，当时海尔营收规模相对较小（仅统计青岛海尔营收数据，未加上当时在香港上市的海尔电器数据）。
而2025年，美的、海尔、格力营收规模分别为4585亿、3023亿、1711亿，2012—2025年，美的年均复合增速12.2%，海尔为10.8%，格力为4.2%，格力年均复合增速远不及美的和海尔，2025年格力营收规模不到美的的40%，不到海尔的60%，海尔和格力两家营收规模之和为4734亿，仅比美的一家营收规模多149亿。
备注：以上海尔营业收入数据为青岛海尔数据，青岛海尔分别于2015年收购了母公司海尔集团的海外白色家电业务，于2018年收购母公司海尔集团公司下属新西兰Fisher&Paykel 公司，2020年整合了海尔电器并更名为海尔智家，若扣除内部业务整合带来的规模增长，海尔白色家电业务年均复合增速应该低于10.8%。
2.盈利能力方面，美的利润规模最大，但格力毛利率、净利率最高
基于利润表逻辑，对比分析美的、海尔、格力净利润、销售毛利率、净利率数据，分析结果如下：
第一，净利润规模方面，美的表现最好，格力第二，海尔第三
2012年，美的、海尔、格力净利润分别为61亿、44亿、74亿元，格力利润规模最大。到了2025年，美的、海尔、格力净利润分别为445亿、202亿、289亿元，海尔净利润规模最小。美的、海尔、格力三家企业的净利润年均复合增速分别为16.5%、12.4%、11%，均超过了营收规模增速，体现了三家企业过去十几年盈利能力均在提升。
第二，销售毛利率方面，格力表现最优，美的第三
纵观2012-2025年三家公司综合销售毛利率，虽然美的净利润规模最大，但销售毛利率却是三家公司中最低的，如下图所示：
美的销售毛利率水平在25%—26%上下居多，整体低于格力、海尔，但自2012年以来呈上升趋势，美的白色家电从过去性价比定位逐步向中高端延展，双高端品牌CLOMO和东芝逐步拉升家电产品定价，所以美的毛利率逐步往上走，其中2025年智能家居业务毛利率达到29.9%。但随着美的TO B业务占比不断增大（美的TO B业务毛利率低于TO C智能家居业务毛利率），整体会拉低毛利率水平。
海尔每年毛利率均高于美的，2016-2023年销售毛利率连续在30%上下波动，但2024、2025年连续两年下滑，2025年销售毛利率为26.7%，仅比美的略高0.3%。
格力毛利率水平综合来看要高于美的、海尔，2014-2021年呈现连续下降趋势，2021年出现毛利率最低水平24.3%，但2022-2025年又持续提升至30%左右。
而对比三家公司近5年白色家电业务销售毛利率来看（如下图示），美的呈现典型的上升趋势，而海尔呈现下降趋势，格力也整体呈上升趋势。
而对于美的、格力两家公司的主打产品空调品类，格力空调毛利率优势更为明显，虽然美的集团年报中未单列空调毛利率，但在美的集团2023年港股招股说明书中列示其家用空调毛利率为26%。在2023年年报中显示空调（含家用空调和中央空调）毛利率高达37%，比2023年美的家用空调毛利率高11%，比2023年海尔空调毛利率高约8%。
第三，销售净利率方面，格力表现最优，美的次之，海尔第三
近十年，格力销售净利率一直在12%以上，2024-2025年甚至达到了17%左右。而美的销售净利率更多在8-10%之间波动，海尔销售净利率则维持在5-7%之间。作为一个制造型企业，格力销售净利率能达到17%，是非常不错的，这在某种程度上弥补了其收入增长不足的短板。
3.经营效率比较，三家公司各有优劣势
经营效率方面，对三家公司的期间费用率、现金循环周期、总资产周转率进行了对比分析，结论如下：
第一，期间费用率方面，格力最低，海尔最高
2021-2015年，美的期间费用率整体呈上升趋势，2025年为15.5%，而海尔整体呈下降趋势，但2025年期间费用率为19.1%，高于美的，甚至是格力的2倍还多。格力期间费用率整体稳定，保持在10%左右。
当然，期间费用率差异，打开去看三家公司销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率，其中差距最大的是销售费用率，这是受三家企业的业务结构和销售模式影响。
美的TO B业务占比逐年加大（TO B业务销售费用率一般低于TO C业务），2025年达到27%，且近5年美的白色家电业务加大海外自主品牌拓展和本地化运营，所以费用率逐步提升，但好在美的销售毛利率也在不断提升，所以销售净利率也在提升。
而海尔业务结构中，白色家电业务销售占比达到87%，且以自主品牌销售为主，海外销售占比超过国内，因此销售费用率居高不下，但期间费用率如此高，还是有效率提升空间，近5年海尔也应该在努力提升费用投入产出比，费用率逐年下降，但不好的趋势是近三年海尔销售毛利率也在不断下降。
而格力，单一产品空调销售占比大，且销售模式上，各地渠道商发挥主导作用，因此销售费用率低，整体期间费用率也低。但难能可贵的是，格力白色家电业务销售毛利率依然高于美的和海尔，说明了格力定价权优于美的、海尔。
第二，现金循环周期方面，格力最优，美的次之，海尔第三
大家知道，现金循环周期反映一个企业的综合运营效率，是应收账款、存货周转、应付账款三个效率的综合。下表显示，格力除了2021-2023年现金循环周期突然为正拉长外，其他均为负数，甚至在2015、2016年达到负81天，近两年分别负6和负15天。而美的现金循环周期自2012年以来整体呈下降趋势，最近两年为负数。而海尔2015年前为负数，但2016年以来一直为正数，且呈拉长趋势。
第三，总资产周转率方面，海尔最快，格力最慢
2012年以来，三家公司总资产周转率整体呈下降趋势，但相对来说，海尔总资产周转率一直维持在1次以上，而格力2025年总资产周转率下降到0.5次以下，美的近两年总资产周转率下降至0.75次。
总体而言，三家公司经营结果，都有表现好的地方，也有不足的地方：
美的整体营收规模和利润规模最大，增速最快，净利率8-10%之间属于制造业企业良好水平，但总资产周转率持续下降；
海尔营收利润也是稳健增长，但净利率只有5-7%，只能说是及格水平，固定资产周转率表现最好，但期间费用远高于美的和格力。
格力虽然营收增长最慢且近三年有下滑趋势，但其净利率持续提升，近两年达到17%，在制造业来说属于优等生了，但总资产周转率表现远不如美的和海尔。
03 第3部分：美的、海尔、格力战略布局的差距
以上数据分析显示，美的、海尔、格力经营差距，都离不开三家公司业务结构的差异，2015年以前，美的、海尔、格力一直围绕白色家电业务发展，而自2015年以来，三家公司在新业务拓展方面开始出现差异。2025年，三家公司业务结构如下表所示：
2025年业务结构 |
美的 |
海尔 |
格力 |
TO C业务占比 |
66% |
87% |
78% |
TO B业务占比 |
27% |
13% |
12% |
其他业务占比 |
7% |
10% |
数据来源：三家公司2025年年报数据整理
1.美的业务结构分析
2015年开始，美的加速TO B业务的布局，在原有中央空调、家电部件电机/压缩机基础上，通过内延发展和外延并购进入了机器人与自动化、新能源汽车三电、储能、电梯、医疗、工业控制等领域，形成了目前的智能家居和6大TO B业务板块，分别为工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、新能源、智慧医疗、智慧物流。
2025年年报显示（如下图示），美的集团营业收入合计4565亿元，其中TO C智能家居业务（不含中央空调）2999亿元，占营业收入约66%，TO B业务1228亿元，占营业收入约27%，其他占约7%。
数据来源：美的2025年年报
美的近十年的业务布局，对标学习西方优秀企业的路径，纵观国外优秀企业GE、西门子、博世、东芝等，白色家电产业曾经是他们的重点发展产业，但后续将发展重点转向医疗、能源等TO B产业。
2.海尔业务结构分析
与美的和格力相比，海尔则一直在白色家电业务领域内发展，通过并购加速海外市场拓展，比如2016 年收购GE家电业务、2018 年收购Fisher&Paykel 公司、2019 年收购Candy 公司、2024 年并购品牌CCR 和Kwikot等。
2025年海尔营业收入3006亿元，其中家电业务（含中央空调）收入为2627亿元，占营业收入的87%，TO B及其他业务收入占比约为13%。当然，海尔实际控制人——海尔集团公司在拓展白色家电之外的一些其他业务。这或许是海尔集团公司内部对海尔智家的定位，做好白色家电产业，其他业务拓展由母公司负责。
数据来源：海尔智家2025年年报
3.格力业务结构分析
格力在2015年以后也加大了白色家电业务之外的多元化拓展，比如曾高调进军智能手机业务，但最终没有大规模对外销售，还有几番周折并购银隆新能源客车业务（现更名为格力钛）。但整体而言，格力在新业务上的拓展上非常不理想。
格力2025年营业收入1704亿元，业务结构如下图所示，其中消费电器（含中央空调，也就是白色家电业务）收入1331亿元，占营业收入约78%，其他TO B制造业收入207亿元，占营业收入约12%，非制造业收入占比约10%。
数据来源：格力2025年年报
综合比较美的、海尔、格力2025年业务结构，显然，美的业务结构更加合理，未来增长潜力更大，如下表所示：
但战略布局差距背后，到底是什么原因，是美的、海尔、格力新一代领导者的战略视野差异，还是其他根因？梁老师研究发现，三家公司的股权结构和治理模式的差异，或者是背后真正的根因。
04 美的、海尔、格力的治理模式
公司治理模式（Corporate Governance Model），是指企业为实现有效管理和监督而建立的一套关乎企业所有权和经营权的制度、规则和机制，旨在平衡利益相关者之间的权责利关系（而这个利益相关者，核心就是股东和管理层），以确保公司决策的透明性、合规性和效率，同时防范内部权力滥用，保障企业长期稳定发展。
1.美的的治理模式
美的治理结构模式具有两大特点，股权上创始人是实际控制人，经营管理上则是去家族化的职业经理人制度安排。
第一，美的的股权结构显示创始人为实际控制人
根据最新的美的集团股权结构，美的控股有限公司持股28.53%，持股比例超过了后面第二、三、四、五大股东持股比例之和，说明美的集团的股权是较为分散的。而通过股权穿透计算，美的创始人何享健实际持股合计约27.41%，是美的的实际控制人。其中前十位股东中，有三个自然人股东，分别是美的集团现任董事长方洪波，以及美的集团前两位高管。
当然，美的的股权结构经过了历史演变才达到目前这个结构，美的创立之初，因时代历史原因身份是集体所有制乡镇企业，1993年股份制改造上市，成为一家公众上市公司，第一大股东为北滘镇政府下属管理平台，2000-2001年，美的完成MBO，何享健及其家族成为美的控股股东。
第二，董事会成员中内部经营管理团队人数达到5人，说明股东对经营管理团队授予了更大的经营决策权
要理解董事会决策机制，先得理解董事会结构，理解执行董事和非执行董事的区别，执行董事是公司“内部的管理者”，全职参与公司日常经营管理，是公司的决策者和具体事务的执行者。他们通常兼任公司的具体职务，比如总裁或副总裁等。非执行董事不参与公司具体经营，代表主要股东监督管理层、提供独立建议、参与重大战略决策，并维护主要股东的利益。而独立董事则既不参与公司经营管理，也跟实际控制人及主要股东没有利益关联，确保中立有效发挥决策与监管价值，维护股东特别是中小股东利益。
美的集团目前董事会10人，其中4人为内部执行董事，1人为外部非执行董事（为大股东美的控股有限公司执行总裁，创始人何氏家族代表），另外4人为外部独立董事，1人为内部职工董事。
在10名董事会成员中，内部经营管理团队人数为5人，外部董事（包括非执行董事与独立董事）5人，内外部董事各占50%，因此在董事会决策中，内部经营管理团队影响力度大，对公司未来发展重大战略经营决策发挥着重大影响。
第三，美的集团经营管理是典型的去家族化的职业经理人制度
美的创始人何享健很早就确立了“坚决不做家族企业”的治理理念，早在1995年前后就让太太和儿子离开美的，而后在1997年推行事业部组织变革和分权授权，建立起职业经理人制度，通过事业部改制和分权经营，逐步淡化创始人股东影响。直至2012年，何享健彻底卸任美的集团董事长，不再担任任何职务，将美的完全交给职业经理人方洪波。
2012年以来，美的治理进一步职业化，家族作为控股股东但完全不干预公司经营，董事长方洪波作为职业经理人对经营全权负责，董事会作为核心决策平台独立运行，目前美的集团董事会成员中，已没有何氏家族成员。
第四，经理人团队的薪酬激励机制力度大，激活团队拼命干
美的集团职业经理人团队的薪酬激励，是典型的多劳多得“经营责任制”激励机制，美的集团对职业经理人的激励主要包括现金薪酬部分和股权激励部分。
现金薪酬部分，美的集团高管现金薪酬与当年经营结果挂钩，并且可以出现下级比上级薪酬还高。比如2023-2025年，美的某副总裁从上市公司领取的现金薪酬，就高于董事长和执行总裁。美的2021-2025年高管从上市公司领取的现金薪酬如下表所示：
而在股权激励方面，美的股权激励力度也是非常大的，2023年以前，对不同层级的干部有不同形式的股权激励计划，包括全球合伙人持股计划、事业合伙人持股计划、限制性股票计划、股票期权激励计划等，2015年以来，每年都会进行全球合伙人持股计划（资金来源于公司提取的专项激励基金，按股票交易市场均价授予激励），2023年后与员工持股计划合并，其中对核心高管激励力度逐年加大，2026年每个核心高管平均股权激励金额达到2371万元，如下表所示：
2.海尔的治理模式
海尔智家的治理模式，股权结构有着明显的“混合所有制特征”，内部经营管理则是集体所有制企业管理体制。第一，海尔智家的股权结构是典型的混合所有制股权结构
根据最新的海尔智家股权结构，HKSCC（香港中央结算有限公司）为第一大股东，如下图所示：
但穿透股权结构，海尔集团公司为海尔智家实际控制人，海尔集团公司直接持有海尔智家11.44%股权，海尔集团公司控股子公司海尔卡奥斯股份有限公司（前身为海尔电器国际股份有限公司）、海尔集团公司全资子公司青岛海尔创业投资咨询有限公司、海尔集团公司参股子公司HCH等持有海尔智家股权，合计约30%。
海尔卡奥斯股份有限公司第二大股东为青岛海创客管理咨询企业（有限合伙），持有海尔卡奥斯48.8%股权，如下图所示：
青岛海创客管理咨询企业（有限合伙）（以下简称海创客）成立于2014年9月，其股东为青岛海创壹、贰、叁、肆、伍管理咨询企业（有限合伙），每个有限合伙受益人为海尔集团有限公司或海尔智家高管，比如青岛海创壹管理咨询企业（有限合伙）受益人包括李华刚等12人，青岛海创贰管理咨询企业（有限合伙）受益人包括梁海山、李华刚等18人，青岛海创叁管理咨询企业（有限合伙）受益人包括谭丽霞等27人，青岛海创肆管理咨询企业（有限合伙）受益人包括盛中华等37人，青岛海创伍管理咨询企业（有限合伙）受益人包括解居志等13人。
而海创客的执行事务合伙人（GP）为青岛海创客投资管理有限公司，青岛海创客投资管理有限公司股东为张瑞敏、周云杰、梁海山、谭丽霞，其中张瑞敏为控股股东。
此外，海尔智家第七大股东青岛海创智管理咨询企业（有限合伙），持有海尔智家1.43%股权，其股东为青岛海创智壹、贰、叁、肆、伍管理咨询企业（有限合伙），每个有限合伙人的实际受益人应该也是海尔集团有限公司或海尔智家高管。
由此可见，海创客、海创智为海尔员工持股平台持有海尔智家股权，海尔员工通过两个平台间接持有海尔智家约7.9%股权，实现经营团队利益与公司利益一致。
第二，海尔董事会成员中内部经营管理团队为3人，公司战略经营决策受外部非执行董事影响大
海尔智家董事会成员11人，其中2名执行董事、4名非执行董事、4名独立董事和1名职工董事，显然，海尔智家非执行董事人数是执行董事人数的2倍，内部经营管理团队对董事会决策影响力远不如美的，这似乎也说明海尔集团有限公司作为海尔智家实际控制人，对海尔智家经营团队授权力度不如美的。
第三，海尔智家的经营管理带有典型的集体管理体制特征
海尔集团公司持有海尔智家合计约20%股权（直接+间接），整个海尔系（海尔集团公司+海尔卡奥斯+青岛海尔创业投资+青岛海创智管理咨询企业）对海尔智家的整体持股比例约为29%。
海尔集团有限公司股权结构无法查询其股东结构，但青岛市国有资产管理办公室曾出具说明，认定海尔集团有限公司的企业性质为集体所有制企业。也就是说，海尔集团的最终控制权归属于青岛市政府领导下的集体资产管理体系，而非任何单一自然人、家族或基金管理人。
虽然海尔智家已在全球三地上市，也曾引入凯雷、KKR等海外战略投资者，但海尔内部管理仍旧保留着过往集体所有制企业管理文化特征。
第四，海尔智家经理人薪酬激励在集体所有制企业规则下创新突破
海尔高管薪酬激励包括现金薪酬和股权激励两部分。海尔高管的现金薪酬每年都比较稳定，彼此之间差距也不明显，普遍在100万—300万之间（2025年某外籍董事、副总裁除外），这是典型的集体所有制企业特征，海尔高管薪酬与美的差距较大。2021-2025年海尔智家高管从上市公司领取现金薪酬金额如下表：
海尔智家股权激励计划包括对核心干部的持股计划和中基层干部的股票期权激励计划（资金来源于公司提取的激励基金，该等激励基金系公司员工薪酬结构中的组成部分），其激励力度比较而言不如美的，特别是核心高管，差距较大。
如2025年核心干部H股持股计划激励对象27人，资金总额为6300万元，其中董事、高级管理人员10名，共持有份额3456万元，人均345.6万元（美的核心高管2025年人均股权激励为2103万元），公司其他核心管理人员17名，共持有份额2844万元，人均167万元。
又如2026年A股股权激励计划的资金总额为87040万元，其中董事及高级管理人员13名，共持有份额6853万元，人均527万元（美的核心高管2025年人均股权激励为2371万元）；公司及子公司核心技术人员、公司年轻高潜人才2654名，共持有份额80187万元，人均30万元，股票授予价格按照交易市场价50%授予激励。
3.格力的治理模式
格力电器的治理模式，在股权结构上无实际控制人，内部经营管理上存在一人权威式管理特征。
第一，格力电器股权结构似无实际控制人
2019年，格力电器第一大股东为格力集团，持有格力电器18.22%股权，格力集团背后是珠海国资委，那时珠海国资委可以说是格力实际控制人。但随着2020 年1月格力集团将15%的股份以416.62亿元转让给珠海明骏投资合伙企业（高瓴资本系投资基金为主要出资方），在2020-2021年中香港中央结算有限公司一度是格力电器第一大股东，珠海明骏以15%股权位列第二大股东。
2021年第三季度香港中央结算有限公司减持格力电器部分股权，珠海明骏位列格力电器第一大股东，直至2026年3月格力股权结构如下图所示，珠海明骏以16.34%的持股比例成为第一大股东，第二大股东京海互联网科技发展有限公司（由格力经销商群体所有）持股7.95%。格力集团持有格力电器3.46%股权，香港中央结算有限公司不断减持格力电器股权至目前3.24%，董明珠个人直接持有2.01%股权。
而珠海明骏投资合伙企业股权结构如下图示，第一、第二大股东分别为珠海博韬至恒企业管理咨询中心（有限合伙）和深圳高领翰盈投资咨询中心（有限合伙），这两个合伙企业背后均为高领资本管理的一众投资基金。
珠海明骏第三大股东为珠海格臻投资合伙企业，这个有限合伙执行事务合伙人为董明珠，其合伙人包括董明珠、张伟、谭建明等格力电器高管团队，以此推算格力电器高管团队通过珠海格臻-珠海明俊间接持有格力电器股权约1.031%。珠海明俊第四大股东为珠海贤盈股权投资合伙企业（有限合伙），持有珠海明俊股权约0.25%，而珠海格臻又持有珠海贤盈股权约20.3%，以此推算格力电器高管团队通过珠海格臻-珠海贤盈－珠海明俊间接持有格力电器股权约0.08%。即格力电器高管团队间接持有格力电器股权1.111%。
格力电器当前这种股权结构下，第一大股东珠海明俊持股比例仅约16%，而且珠海明俊背后第一大股东高领资本是典型的投资基金，其投资格力的目的是获得投资回报，因此不会像创始股东那样为公司的可持续健康发展而施加影响，比如其未派非执行董事进入格力董事会。但格力第二大股东为经销商群体，这将上市公司利益与经销商利益绑定，也可以说是一个创新举措，是值得其他公司借鉴参考。
格力电器现任董事长董明珠直接持有格力电器2.01%的股份，间接持有股权尚不清楚，且董明珠通过其管理的“珠海格臻投资”持有珠海明骏执行事务合伙人（GP）珠海贤盈股权投资合伙企业（有限合伙）上层GP珠海毓秀投资有限公司41%的股权，为第一大股东，因此在决策上可以影响珠海明骏，可以推定董明珠和珠海明俊具有实际意义上的“一致行动人”条件（格力电器2025年报信息显示董明珠与珠海明俊为一致行动人），这一设计使得董明珠虽个人持股不多，却能在股东会层面获得超过18%的表决权支持，成为格力战略及经营决策有着强大的影响力。
第二，董事会成员5人为格力内部经营管理团队成员，缺乏大股东合理约束，容易陷入一人权威式决策
格力电器当前董事会成员共9人，包括3名执行董事、1名非执行董事、4名独立董事和1名职工代表董事，3名执行董事和1名职工代表董事均为格力电器内部经营管理人员，1名非执行董事为经销商股东代表，既是股东又是经营利益关联方，第一大股东珠海明俊背后的高领资本没有代表进入董事会，因此格力大股东对格力战略经营管理决策的制衡程度相对较弱。
第三，格力电器内部经营管理呈现出明显的一人权威式管理风格
董明珠1990年加入格力，2001年担任格力电器总裁，2012年担任格力电器董事长，2025年4月，71岁的董明珠再次以超过33亿股同意票数连任董事长，开启第五个三年任期。
在这种缺乏第一大股东合理约束的情况下，加上董明珠个人的强势个性特征，很容易陷入个人权威式管理。比如格力进入智能手机业务，并购珠海银隆第一次被中小股东投票否决后，董明珠采取曲线救国方式最终实现格力并购银隆，以及目前董明珠健康家终端零售店的推出，都展现了个人权威式管理印记，将个人与企业发展强绑定。这种管理风格好处是执行力非常高，但不足是容易陷入个人权威式管理。
第四，格力电器薪酬及股权激励相对保守力度不足
格力高管现金薪酬中，董事长现金薪酬与美的董事长不相上下，但其他高管低于美的，整体高于海尔。2021-2025年格力高管从上市公司领取的现金薪酬金额如下表所示：
格力电器股权激励力度也不如美的和海尔，格力累计推出了三期员工持股计划，累计激励总金额超60亿元（资金来源为员工合法薪酬及通过法律、行政法规允许的其他方式获得的自筹资金），人均约50万元（按股票交易市场价50%授予激励），整体激励力度远不如美的。
如第三期员工持股计划的资金规模不超过16.14亿元，股票规模不超过7946万股，员工持股计划购买公司回购股份的价格为20.31元/股，不低于董事会召开前1个交易日均价的50%。
4.三种治理模式的优劣势
美的、海尔、格力三家公司早期均为集体所有制企业，但股权结构和治理模式出现了三条不同的路径，呈现出3个不同特征，比较如下：
美的代表“民营家族控制下职业经理人制度”——创始人家族作为实际控制人但彻底退出董事会，将经营权全权交予职业经理人。董事会上执行董事全部是各业务板块负责人，同时实际控制人委派董事参与决策，加上外部独立董事，确保了董事会兼具“快决策+强监督”。
这有利于美的快速决策，抓住外部机会，培养一代又一代接班人，以系统和制度保障美的长期运转，并释放美的决策效率和战略执行力。但美的的经营责任制激励机制，可能会引导职业经理人团队在经营管理上有短期主义倾向，影响经营管理团队对产品质量及品牌提升的重视度。
所以，美的在股权并购和多元化拓展、分权与激励，以及职业经理人制度建设方面，充分展示了民营体制的灵活性优势。如2003年并购广州华凌、荣事达，2008年并购小天鹅，以及2016年并购库卡等。但这种职业经理人制度下，需要合理规避职业经理人的短期行为，比如平衡短期经营目标达成与品牌和技术质量的长期投入。
海尔代表“混合所有制下集体管理体制”，海尔集团有限公司代表青岛国资委成为海尔实际控制人，但A股、港股、法兰克福三地上市，董事会成员国际化色彩较浓，非执行董事与独立董事占了董事会成员70%以上，内部经营管理层在董事会成员中仅占27%，以确保任何重大判断都需要经过充分协商和多方利益协调，这具有战略稳健平稳发展的优势但不利于快速决策抓住外部机会，执行力相对较弱。
所以，海尔一直聚焦于白色家电业务，没有再跨出白色家电之外的多元化业务拓展，所以海尔发展没有重大的投资失误，但这会导致经营团队趋于保守，活力不足。
格力代表“无实际控制人的权威式管理”，权责归于一位核心人物，以一人为决策轴心，内部经营管理高度依赖个人的战略决策能力和权威式管理，这种管理文化下决策快执行力高，在单一产业领域若经营策略得当有利于发展。但一旦多元化拓展就面临风险大，要么走向激进主义发展战略，要么走向保守主义战略，且不利于培养接班人，不利于企业长远健康发展。
所以，格力在空调经营上可以说是非常优秀的，但在进军智能手机、并购银隆等多元化方面出现了误判，TO B业务拓展不达预期，内部管理过于依赖董明珠个人。如何弱化企业发展对个人的依赖，是格力未来需要克服的一大挑战，而美的、海尔早已解决了这个问题。
05 三家公司治理模式对企业发展影响的启示
要想基业长青、持续发展，就需要先进的治理模式、职业化管理制度和有效激励机制。
美的、海尔、格力之间的竞争，不是简单的三个企业的产品在市场上的竞争，实则是三种治理模式对企业发展影响的演绎，在行业快速增长阶段，三种模式优劣势难以显现，但在行业深度调整以及穿越产业周期发展的长河中，哪种治理模式更能有效支撑企业完成一次真正的战略重塑，实现持续高质量增长，三个企业的经营成绩和市值已经告诉我们答案。
1.一个好的治理模式对企业发展的价值
三家企业的案例告诉我们，一个好的治理模式通过以下四大机制驱动企业更加持续健康发展：
第一，战略决策的科学化机制：把个人判断转化为制度判断
缺乏制度约束的治理模式容易陷入“个人英雄主义”陷阱——决策高度依赖核心人物的判断力，一旦判断失误或人物变动，企业将承受巨大冲击。好的治理模式通过多元决策主体（股东会、董事会、战略委员会等）和决策程序规范（战略规划、尽职调查、风险评估等）来对冲个人决策的偏差。
格力当前面临的最大风险之一就是“格力发展过于依赖董明珠个人”，但格力的这种治理现状，主要责任不在董明珠个人，梁老师认为，董明珠绝对是一个非常优秀的CEO，但当董事长和CEO集于一个人，而股东不能通过董事会做好协助和制约时，任何人坐在董明珠那个位置，都会出现“个人权威式管理”，所以，格力今天的增长战略困境，恰恰折射出其治理结构中缺乏足够的制衡和多元决策输入。
不过值得关注的是，2025年换届中，格力首次在制度上实现了“董事长与总裁权责分离”，董事长不再兼任总裁，这是一个积极信号，期待格力更多的制度设计逐步弱化个人权威式管理。
第二，资源配置的理性化机制：从“人治”转向“数据+制度”
资本市场对企业的估值，本质是对其资源配置能力的定价。好的治理模式通过权责清晰的分权体系和透明的财务管控，确保资源流向最具价值的业务方向。
美的通过“清晰的股权结构+职业经理人制度”的系统能力，股东通过有效的治理模式进行有效授权，但又合理制约，将企业发展从“早期的外部机会制胜”变成“可复制的系统能力”，实现了空调、冰洗、小家电、机器人等业务的齐头并进。
而海尔的“混合所有制股权+集体所有制管理体制”下，虽然可保稳健发展，但企业新机会拓展会受制于多方利益制衡而影响抓机会的能力。
第三，组织执行力的激活机制：把个人能力沉淀为系统能力
治理模式最具价值的内核是把创始人的企业家精神转化为职业经理人团队的共识和行动。
美的事业部制把一个企业的决策能力复制到每个业务单元，让听得见炮火的人做决策。
海尔用“人单合一、小微创客”模式在一定程度上克服了集体所有制体制下的弊端，促进了海尔的稳健发展。
而格力的“个人权威式管理”体现出高执行力，但过于依赖董明珠个人，导致制度建设和组织能力沉淀不足，企业持续发展承压明显。
第四，风险管控的稳健化机制：用制度“护城河”替代个人“保险”
治理模式的本质是一种长效机制。当制度足够完善时，优秀的治理模式能够实现三个“不依赖”：不依赖某一个人的判断、不依赖某一个业务的景气、不依赖某一个市场的繁荣。
格力的治理困境直观地反映了缺失这些机制的风险：当下陷入了业务结构单一、过于依赖核心人物。
相比之下，美的相对均衡的多元业务结构+事业部组织，形成“东方不亮西方亮”的抗风险结构。
海尔依托“人单合一、小微创业”的组织推动跨文化、跨业务的管理复制，大力拓展海外市场，而格力过于依赖个人决策出现了战略扩张的明显误判。
所以，要想基业长青、持续发展，就需要先进的治理模式、职业化管理制度和有效激励机制。而高度依赖个人、治理不透明、存在接班人或所有权风险的企业，发展迟早会受限。
2.如何建立好的治理模式
要构建好的治理模式，梁老师认为必须做好以下四个关键点：
关键点一：优化股权结构，构建“均衡而不失控”的权责基石
股权结构是治理模式的“地基”。好的治理模式需要形成多元持股、互有制衡、利益捆绑的股权格局：既要有核心股东的稳定锚，又要避免“一股独大”带来的决策专断，还要通过管理层持股实现利益绑定。
在美的、海尔、格力体制转型过程中，可以说美的是最幸运的，20世纪90年代三家企业属性均是集体所有制，但美的在2001年就实现了MBO，实现了美的创始人何享健及其家族成为美的控股股东，而海尔、格力则一直保留着当地国资委是企业的实际控制人，虽然2014年前后海尔也推进混合所有制改革，但实际控制人依旧是海尔集团有限公司，格力虽然在2020年珠海国资委退出第一大股东地位，但新进的珠海明俊没有发挥第一大股东“稳定锚”的价值。
关键点二：分权与激励都要机制化制度化，而不是单纯的“信任”和“施舍”
有效的机制是治理模式从“要我干”转向“我要干”的关键。美的通过《分权规范手册》形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的制度化分权授权，通过《经营责任制》构建了“短期利润分享+长期股权激励”的组合建立利益分享机制，这种“机制化制度化”设计极大降低了代理成本。海尔的“管理层持股+小微创客激励机制”通过劳动所得、超额利润分成和资本利得三类收益实现全员激励，也起到了良好效果。
关键点三：组织设计要弹性迭代，要对抗大企业僵化
组织架构是治理模式的“肌肉”，美的从1997年确立事业部制，但一直保持着基于战略升级的迭代优化，始终保持组织效率和市场反应的灵敏度。正如美的现任董事长方洪波在2026年1月经营管理年会上所说：“商业史上，没有永远的成功，只有永远的变革和重启。美的发展史，正是一部不断自我否定、自我进化的历史。面对日趋激烈的市场竞争，我们必须保持“只有偏执狂才能生存”的警醒，以自我革命的勇气打破路径依赖，实现战略重构与再度增长。”
关键点四：不管股权结构如何，都要构建职业经理人制度体系
美的的职业经理人制度体系，可以说为中国企业提供了职业化管理的范本，美的创始人何享健20世纪90年代即开始构建职业经理人制度体系，打造职业化管理文化，1995年前后让自己的太太和子女退出公司经营管理。1997年强力推行事业部制组织变革。2007年开始实施职业经理人持股计划。2009年在集团下属上市公司试点职业经理人接班，2012年职业经理人正式全面接班。通过这种长达二十年的筹划准备，构建了有效的职业经理人制度体系，成功实现了职业经理人接班。而要构建职业经理人管理制度体系，一方面大股东要给经营管理团队充分的授权，另一方面也要通过制度合理约束经理人团队。
06 最后的话
好的治理模式最核心的命题可以用一句话概括，把创始人的伟大变成一个时代的伟大，把创始人的智慧变成可以传承的制度。
从美的、海尔、格力的经营差距与治理模式探索实践对比中可以清晰地看到，企业竞争到最后，不是业务运营本身的较量，而是管理和治理能力的较量，正如华为创始人任正非所说，企业之间的竞争，最终都是管理的竞争。
治理模式决定了企业是“人治”还是“法治”，决定了决策判断依赖个人还是依赖制度，决定了抗风险能力靠“一个人”还是靠“一套体统”，决定了组织能力是附着在某个人身上还是扎根在制度之中。
好的治理模式最核心的命题可以用一句话概括，把创始人的伟大变成一个时代的伟大，把创始人的智慧变成可以传承的制度。
建立好的治理模式没有“一招制胜”的捷径，需要在股权结构、管理层选任、授权体系、激励机制、组织架构、文化引导等维度上系统发力、长期深耕。这正是美的、海尔、格力用数十年的时间探索各自路径所验证的真理，也是中国企业在从“企业家驱动”向“治理驱动”时代转型过程中需要深入汲取的核心经验与教训。
作者 | 梁承献
来源 | 梁承献-战略落地
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